« France est notre patrie, l’Europe est notre famille, notre avenir est le monde »

AFP or licensors

Loic Armand, Président de L’Oréal France, a souhaité partagé son expérience aux membres du Cercle Hébé et aux lecteurs du Mag, retour sur sur un parcours riche en expériences et en leçons à tirer.

 

Pourriez-vous nous décrire votre parcours ?

Après des études d’économétrie à Nanterre, je suis entré à Science Po, section Service Public, pour présenter le concours de l’ENA. A mon grand étonnement, j’ai été reçu au premier concours. Certes la troisième année de Science Po m’y avait préparé mais ce n’était pas évident. Pour ceux qui s’interrogent, sur le grand oral de l’ENA, car on en fait tout un mythe, celui-ci n’est pas seulement un exercice de style comme on le croit souvent, mais plutôt un entretien d’embauche. Des camarades de Sciences Po étaient bien meilleurs que moi, et sûrs de leurs capacités; c’est ce qui les a éliminés car ils n’avaient pas compris la nature de l’exercice. En fait, comme le ferait un DRH dans une entreprise, les examinateurs évaluent la capacité des impétrants à s’intégrer dans une équipe et assumer les responsabilités de manager. Donc, première leçon à retenir : être soi-même tout en se demandant ce que le recruteur attend de vous. La seconde leçon importante à mes yeux consiste à se mettre psychologiquement à la place des autres. Ainsi, s’assoir à une table sans préjugés vis-à-vis de ses interlocuteurs et essayer de comprendre quels sont leurs intérêts, permet d’avancer efficacement. Cette attitude m’a beaucoup aidé dans l’exercice de mes fonctions aux Relations Extérieures de L’Oréal. L’ENA est une école d’application, de formation professionnelle où l’on est mis en situation lors de dossiers souvent complexes; j’y ai beaucoup appris.

Puis j’ai fait mon service militaire avec beaucoup de plaisir et je regrette fortement qu’il ait été supprimé. En effet, je reste convaincu qu’il s’agissait là du seul endroit de « mixité sociale » où des jeunes de toutse origines, de toutes formations et d’éducations pouvaient se retrouver en portant le même habit, faisant le même exercice et essayant de construire un projet commun. Cette mixité manque beaucoup aujourd’hui dans notre pays. Il y a peu d’autres lieux où les jeunes peuvent se retrouver quelle que soit leur provenance sociale.  J’ai compris une chose, c’est que les plus malins, les plus débrouillards et les plus sympas n’étaient pas forcément les plus éduqués ! Je ne veux pas dire que ceux qui ont fait des études soient désagréables ou idiots mais chacun à sa propre richesse qu’il faut déceler pour en tirer le meilleur; c’est là une troisième leçon.

Après l’ENA, j’ai travaillé à l’Inspection des finances: quatre ans de formation, d’audit. On y apprend à dénouer une pelote, ouvrir une boite noire, à démonter une mécanique dans un temps limité. C’est une formation très utile que l’on peut acquérir aussi dans les grands cabinets d’audit à la différence notable qu’on y apprend aussi le « sens du service public » et la poursuite de l’intérêt général.

Malgré tout l’intérêt trouvé à servir l’Etat, je me suis dit que finalement, ce qui m’intéressait, c’était de produire de la richesse plutôt que de passer ma vie à la répartir. L’administration française de l’époque me semblait trop franco-française quand je pensais que mon avenir se trouvait dans le monde. En 1984, j’ai donc décidé de quitter l’inspection des finances. Une rencontre décisive m’a permis de relever ce défi, celle avec François Dalle, le président de L’Oréal, grand intuitif, comme l’avait été son prédécesseur Eugène Schuller, fondateur de L’Oréal, véritable génie marketing qui avait accompagné la libération des femmes au lendemain du premier grand conflit mondial. François Dalle était quelqu’un qui me touchait car c’est un homme qui avait quitté le CNPF (Conseil National du Patronat Français) pour créer avec Antoine Riboud, « Entreprise et Progrès ». L’entreprise et le progrès, c’était exactement le thème qui me plaisait : l’entreprise apportant la réussite des hommes et les hommes apportant la réussite de l’entreprise dans des échanges et solidarités croisés. Ce concept est proche de celui de « l’intérêt général » et aisé à intégrer pour un ancien jeune fonctionnaire : être au service d’une collectivité. En plus, la cosmétique est un beau métier, c’est un métier qui est fait pour rendre les gens heureux : on ne vend pas du rêve dans un pot mais on vend de la science et du résultat. On vend surtout aux hommes et aux femmes des produits qui leur permettent de se sentir mieux dans leur peau et donc d’interagir de façon plus harmonieuse avec les autres.

Cette entreprise m’a plu dès le départ grâce à la vision de François Dalle et également parce qu’en 1984, L’Oréal était une des rares entreprises françaises à avoir déjà acquis une dimension mondiale et ce, dès sa conception. Par comparaison, BSN chez qui j’ai failli rentrer, était pour moi, à l’époque, une grande entreprise lyonnaise  qui faisait de l’export alors que l’Oréal était déjà une entreprise mondiale. J’ai également pris le parti de ne pas aller dans le secteur bancaire, voie pourtant naturelle, eu égard à mon parcours et à mon carnet d’adresses issu de mon passage à l’inspection des finances. Finalement, j’ai accepté avec enthousiasme, l’offre de François Dalle qui m’a dit alors:  « Mr Armand vous avez deux solutions : soit vous rentrez en tant que chargé de mission à la direction financière, vous savez  compter… , soit vous souhaitez apprendre notre métier « . J’ai eu l’intuition de lui répondre : « si je quitte l’inspection des finances ce n’est pas pour me retrouver à table avec mes camarades de l’inspection du Trésor ». « Très bien, vous serez donc représentant de commerce ! », en a-t-il conclu. Je  venais de rendre mon dernier rapport à Jacques Delors sur l’audit de la Direction de la Prévision et quatre jours après j’étais dans les hyperrmarchés de la région de Toulouse en train d’étiqueter mes shampoings DOP ! J’ai été représentant de commerce pendant 9 mois. J’ai fait le boulot. Personne ne savait d’où je venais sauf la direction générale. Je ne voulais pas fausser la relation entre mes nouveaux collègues et moi ; ils m’auraient pris pour un « intello ». Tout ce que j’ai appris du commerce, je l’ai appris en vendant mon carton de shampoing DOP supplémentaire à l’acheteur du Leclerc de Gaillac et ce n’était pas facile ! Cela a été une réelle expérience humaine.

Ensuite, j’ai été affecté au service marketing de L’Oréal Parfumerie, marque L’Oréal à cette époque en charge de deux grands produits maisons : la laque « Elnett » qui représentait plus de 35% du CA et le shampoing « Elsève ». Fin 1986, j’ai été nommé en Belgique durant trois ans comme « patron» de la division des produits publics. Ce fut ma  première expérience de commandement  d’une équipe, compliquée d’un multiculturalisme « wallons » et « flamands ». Cette expérience a été le début d’un périple professionnel international passionnant. Lindsay Owen Jones, devenu C.E.O. du Groupe, m’a envoyé au Mexique comme directeur général de la filiale mexicaine de L’Oréal multi-divisions. Cette nouvelle mission fut passionnante au moment où les frontières s’ouvraient avec la conclusion des accords de libre-échange entre les Etats-Unis, le Canada et le Mexique. Un moment de grand enthousiasme entrepreneurial. Mon équipe et moi-même avons  fait des choses formidables. Ensuite Lindsay Owen Jones, m’a rappelé à Paris, pour présider la maison de couture Lanvin que le groupe avait racheté. Lanvin était dans une situation délicate et il m’a été demandé de la remettre sur pied, chose que j’ai faite en 18 mois. Puis, ce fut le Japon avec la mission de créer L’Oréal Japon. Nous avions commencé à développer notre activité en 1963 via un agent local : il y avait l’affaire « coiffure », l’affaire « publique » et l’affaire « luxe ». Il fallait donc rassembler toutes ces entités.J’ai dirigé cette filiale jusqu’à fin 2000. L’Oréal Japon a été la première filiale à s’appeler « L’Oréal Pays ». La première personne que j’ai recrutée a été la directrice de la communication Corporate. Car lorsque l’on est au Japon, tout comme un individu, une société qui se crée ne peut pas exister sans présenter sa carte de visite. Il fallait donc créer l’image Corporate de L’Oréal. Quand je suis parti, L’Oréal Japon comptait 1300 salariés. Après quelques difficultés du départ, nous avons connu de grands succès commerciaux : Lancôme est devenue la première marque dans les 100 plus importants department stores japonais. Maybelline est devenue la première marque de maquillage dans le mass-market japonais.

Mes enfants grandissants je n’avais pas pour ambition de rester au Japon. Lindsay Owen-Jones créa, pour moi, le poste de secrétaire général du groupe, fonction qui n’existait pas. En tant que secrétaire général, j’exerçais la tutelle de la direction juridique et j’ai eu notamment pour mission de créer toutes les holdings européennes afin de rassembler nos affaires dans un même siège et dans une même équipe, et ce dans chacune des capitales européennes. Au bout de deux ans, j’ai proposé à Monsieur Owen Jones de supprimer mon poste car la fonction de secrétaire général était une fonction transversale. Or, notre organisation était fondée sur des métiers opérationnels et des métiers fonctionnels qui coopéraient entre eux. Beaucoup d’entre nous ont fait leur carrière chez L’Oréal pendant vingt, trente ou bien même quarante ans. Tout le monde se connait. Notre matrice est fondée sur plusieurs principes :

  • Chacun son métier
  • Le respect mutuel et le besoin de travailler ensemble
  • L’humilité devant le jugement final car le seul qui nous dirige c’est le consommateur.

Nous vendons aujourd’hui  7 milliards de produits à environ un milliard de consommateurs. A la différence de mes camarades de l’ENA aujourd’hui engagés en politique qui vont devant leurs électeurs tous les 5 ans, notre groupe va au-devant de ses clients tous les jours. Chaque fois qu’une main se tend dans un rayon et prend un produit pour le mettre dans son panier, on pourrait l’assimiler à un vote. Et donc nous avons des millions de votes par jour et ce sont des votes positifs.

Fin 2002, j’exprime à Monsieur Owen Jones que L’Oréal ne peut pas se contenter de faire que de la recherche, du marketing ou du commerce. L’Oréal doit aussi s’intéresser au monde dans lequel nous vivons et parler aux parties prenantes ce que nous  appelons les relations extérieures. J’ai donc repris les prémisses du « développement durable » qui était un concept né dans les équipes de l’industrie et qui est devenu plus large que ce secteur : il s’agissait du RSE au sens large. Dans cette perspective, j’ai rajouté la gestion de crise, j’ai créé le bureau de L’Oréal de Bruxelles et j’ai pris la tutelle des services des consommateurs mondiaux. Il s’agissait de travailler sur la réputation, le comportement. Car au fond si l’on prend le développement durable, c’est une éthique qui impacte l’organisation et agit sur les comportements des individus. Il s’agissait donc de se rapprocher le plus possible des attentes de la société civile. Ainsi, notre objectif est que le leader mondial de la beauté contribue, à sa façon,  à rendre le monde plus beau. Aujourd’hui on a un objectif clair, nous vendons à plus d’un milliard de consommateurs et on sait que dans 15 ans, on vendra à plus de deux milliards, notamment aux classes moyennes des pays émergents. Pour conquérir ce milliard de consommateurs,  il faut une forte éthique de développement durable. Il ne serait en effet pas acceptable que l’on ait de tels objectifs d’augmentation de la consommation s’ils ne s’accompagnaient pas d’une forte éthique de responsabilité. Concrètement, dès 2005 nous nous sommes engagés à réduire en valeur absolue, la consommation de CO2. Notre engagement s’étend jusqu’à 2020 avec un objectif de 75% de réduction de consommation de CO2. On a créé un programme « sharing beauty with all », pour démontrer que les entreprises mondiales comme la nôtre, peuvent contribuer à la mondialisation « heureuse ». Un exemple : L’Oréal a créé l’intéressement mondial, tous les collaborateurs ont un intéressement calculé à peu près de la même façon qu’en France qui peut aller jusqu’un mois de salaire. De même pour les congés maternités : toutes les femmes travaillant chez L’Oréal qui ont un enfant, ont un mois de congé supplémentaire payé en plus du système social existant. Parallèlement, nous avons créé le congé de paternité mondial. C’est pourquoi, lorsque l’on me dit que les multinationales sont destructrices de valeurs, si cela a pu être vrai dans le passé, nous avons démontré que les entreprises mondiales peuvent être des vecteurs de progrès social au plan mondial. Et le bon exemple est heureusement contagieux; aujourd’hui, nous faisons plus de 600 audits sociaux auprès des fournisseurs du groupe, et sur la question éthique, nous n’avons aucune zone de tolérance.

Pourriez-vous nous décrire L’Oréal dans le monde:

Aujourd’hui, L’Oréal est déjà numéro 1 dans son métier en Chine et nous nous sommes engagés en Inde, pays, qui prendra de plus en plus d’importance. L’Indonésie fait également partie de nos grands objectifs ainsi que le continent Africain où nous sommes déjà présents : au Nigeria, au Kenya, au Maroc… L’Afrique prendra peut-être plus de temps à se développer (horizon à 20 ans) mais elle sera au rendez-vous. C’est notre nouvelle frontière.

Nous sommes dépendants du degré de liberté des populations mais nous leur apportons une manière de se distinguer individuellement moins onéreuse, par exemple, que l’achat d’une voiture ! Nous constatons que les notions de liberté individuelle et développement de la cosmétique sont liées…

Pourriez-vous nous parler de l’innovation dans la cosmétique: 

L’ADN de L’Oréal est la recherche : 3500 chercheurs œuvrent chez L’Oréal et nous déposons 600 brevets par an. C’est véritablement une rencontre  entre la recherche transformée en innovation « produit » et le marketing qui détecte les besoins des consommateurs. On reste une affaire « drivée » entre la recherche et le marché. Notre recherche est à 70% française et construite en réseau au sein de L’Oréal mais aussi avec la construction de partenariats avec les plus grandes universités du monde et des établissements de recherche. Cette notion de réseau est très importante. Il vaut mieux travailler avec un bon réseau qu’une équipe autocentrée. On est dans un monde ouvert et le conseil que je peux vous donner, c’est de travailler votre réseau, c’est ce que vous êtes en train de faire. Car on est dans un monde interconnecté. Il a trois grandes mutations dans le monde aujourd’hui:

  • La mondialisation: l’apparition de géants économiques qui bouleversent l’économie mondiale
  • La transition  énergique et écologique qui transforme les processus de production et le mode de vie
  • La révolution digitale qui transforme tous les métiers, la relation entre les gens, la relation entre les gens et les objets. Elle modifie aussi la façon pour nous de dialoguer avec nos consommateurs. Avant on était dans le « one to many » avec l’émission de messages vers les mass-médias et aujourd’hui on est dans le « one to one ». Votre génération va être marquée fortement par cette révolution digitale et va impacter votre manière de travailler.

Qu’est-ce que vous auriez aimé savoir à 25 ans qui vous aurait aidé dans la vie? 

Je pense que le monde dans lequel je vivais et celui d’aujourd’hui sont différents et à la fois, les mêmes. J’ai eu une chance,  j’ai toujours fait ce que j’ai voulu et j’ai su accepter les propositions qui m’ont été faites. Cela fait trente-cinq ans que je suis chez L’Oréal où des postes m’ont été proposés mais aussi où j’ai eu l’opportunité de les créer. Je vous incite à être ouverts au monde et à saisir votre chance.

Mon expérience m’amène à considérer qu’il y a peu de gens malhonnêtes il y a surtout beaucoup de gens mal informés. On doit pouvoir par le dialogue créer le respect mutuel et éviter la guerre. On est différent, ce n’est pas une raison pour ne pas respecter  les opinions des autres. Je crois profondément en la vertu du dialogue, un dialogue qui ne doit pas être naïf. Il ne faut surtout pas avoir d’a priori sur un désaccord à la fin d’une discussion. On se rendra compte que l’on a finalement beaucoup plus de choses en commun que l’on ne l’imaginait à l’origine.

C’est ce que j’ai pu faire par exemple avec Greenpeace et des associations de consommateurs un peu combatives, Je leur ai dit: « parlons-nous et au moins, nous allons faire connaissance, on va travailler sur ce qui nous rapproche et ensuite nous travaillerons, si on en a la force, sur ce qui nous sépare. » Et ça marche ! Bien entendu, à condition que l’on ait en face de soi  des gens honnêtes. Mon conseil est d’aller vers les autres, écoutez, soyez curieux, François Dalle m’avait dit une chose qui peut s’adresser à vous :  » ne conceptualisez pas trop vite ». Il avait peur que je tire des conséquences d’une observation rapide. » Cela veut dire qu’il faut sentir, faire travailler ces cinq sens, aller au contact des gens, aller au contact des marchés, aller au contact des choses, « comprendre et sentir ». Après je me suis senti bien dans le monde car j’ai eu beaucoup de bonheur à connaitre des cultures et des gens différents. Et aujourd’hui, je passe mon temps à cela dans mon métier. Lorsque je travaille dans le cadre du B20 par exemple, je suis en relation avec les 20 plus grands pays du monde. J’ai eu la chance de parler « cosmétiques » aux premiers ministres chinois, indiens, britannique, espagnol ; d’être allé voir David Cameron pour essayer de le convaincre que le Brexit n’était pas une bonne idée. Il le savait déjà et n’y pouvait plus grand-chose. Rencontrer ces gens doit être une passion. Cela l’a été pour moi, ce doit être aussi celle de votre génération.

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